Importancia de la actitud ante los desacuerdos y conflictos

El conflicto es algo natural y habitual, tanto en casa como en el trabajo; de hecho, la vida sería muy aburrida sin él. No hay dos personas que piensen, actúen o sientan del mismo modo y, puesto que cada una parte de un punto distinto, nunca se podrá evitar por completo que exista algún tipo de conflicto. Los problemas surgen cuando dejamos que estas fricciones se nos escapen de las manos y entren en juego las personalidades (en vez de las ideas). El exceso de conflictos puede hacer que la vida sea muy estresante.

Las causas de disputa pueden ser muchas, pero la principal es que cada persona quiere hacer las cosas a su manera. Quizá el motivo sea que su familia esté pensando adónde ir de vacaciones este año o que los de la junta estén intentando planificar una estrategia para la empresa en vistas a la década siguiente; el caso es que si ninguno de los implicados está dispuesto a negociar y a comprometerse, el conflicto está servido.

Los principales motivos suelen ser:

• Diferencias en las metas personales.
•  Competitividad, a veces excesiva.
•  Malentendidos o formas distintas de ver las cosas.
•  Falta de cooperación, real o imaginaria.
•  Conflictos de personalidad.
•  Problemas con la autoridad.
•  Frustraciones individuales.
•  Deseo de asumir mayor responsabilidad.
•  No querer aceptar responsabilidades.
•  Incapacidad para seguir las normas o ceñirse a los planes.
•  Desacuerdo en la forma de alcanzar las metas acordadas.

Los conflictos no son malos, pueden tener tanto aspectos positivos como negativos. Se ha de favorecer el tipo de desacuerdo que puede conducir a resultados positivos, aunque de forma controlada. Un conflicto de este tipo puede:

• Poner de manifiesto nuevos aspectos de un conflicto ya existente.
• Mejorar en el futuro la comunicación entre las personas implicadas.
• Fomentar el entusiasmo o el idealismo.
• Poner de relieve el papel que desempeña cada individuo.
• Dar una solución al problema.
• Hacer que se liberen emociones reprimidas.
• Animar a los implicados a aumentar su potencial y demostrar sus habilidades.
• Lo ideal es evitar los problemas, pero, como todos sabemos, no siempre es posible. 
• Si no puede impedir el conflicto, intente hallar la solución más positiva. 

Un conflicto se vuelve negativo cuando:

• Distrae la atención de las personas del tema principal.
• Impide que las personas o grupos cooperen.
• Lo implicados se sienten frustrados o están descontentos.

La persona que puede entender el conflicto y lo que conduce a él, será más capaz de prevenirlo o resolver lo. Aunque algunos antagonismos se puedan evitar, hay otros que es mejor aclarar, a fin de que no vayan en aumento y escapen a nuestro control. A continuación, hay algunos métodos para hacer que esto sea más fácil:

1, Aprender a reconocer y aceptar las diferencias entre las personas, sus esperanzas, necesidades, personalidades y procedencias.

2. Escuchar atentamente lo que dicen los demás en lugar de dar opiniones sin pensar.

3. Distanciarse un poco de nuestra forma de hacer las cosas para conocer mejor a las personas con las que solemos entrar en conflicto. Una vez nos hayamos comprendido a nosotros mismos, intentemos comprender por qué los demás se comportan de ese modo.

4. Ver las cosas desde el punto de vista ajeno, en lugar de dar por hecho que siempre tenemos razón y que los demás están equivocados.

5. Aceptar que no siempre es posible que todos estén de acuerdo. Si no se permite esta falta de consenso, los demás se pueden enfadar, sentirse inseguros o ponerse a la defensiva.

6. Dar la oportunidad al resto de participantes de decir lo que piensan, pero pidiendo que lo hagan positivamente en lugar de ser agresivos.

7. Una vez se haya encargado de la situación conflictiva, vea qué puede aprender de ella.

Los conflictos se han de solucionar de la forma más positiva posible. Por lo general, se puede conseguir de uno de los siguientes modos, dependiendo de que exista un verdadero entendimiento de la situación que se tiene entre manos:

1. Simular que realmente no hay disensión. Si el asunto no es muy importante, este método puede funcionar, al igual que también dará resultado si la situación se puede posponer fácilmente.

2. Restar importancia a la diversidad de opiniones, especialmente si el caso requiere que la relación entre los implicados sea armoniosa. Esto puede funcionar siempre que el tema no sea muy importante.

3. Utilizar la autoridad para influir en la situación. Cuando uno de los implicados posee una autoridad reconocida y aceptada por los demás, puede in fluir en la situación como desee, incluso hasta el punto de lanzar un ultimátum. Esto puede aportar una solución inmediata al conflicto, pero no favorece mucho la relación entre los implicados.

4. Comprometerse. Cuando dos personas (o dos grupos de personas) hacen todo lo posible por ceder un poco para satisfacer sus necesidades mutuas.

5. Colaborar. Cuando todas las personas que trabajan por una meta común (en la que cada uno se da cuenta de que ésta es más importante que los individuos), acuerdan resolver un conflicto a través de la colaboración. Este método requiere tiempo, esfuerzo, ganas de que funcione y una cierta habilidad para la negociación.

VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN

1) El conocimiento lo más completo posible de la otra parte.
2) La preparación de la negociación, el entorno y los objetivos.
3) El desarrollo de la estrategia, los argumentos y posibles objecciones.
4) Las técnicas psicológicas aplicadas al proceso.
5) Las concesiones y los acuerdos.
6) El contrato satisfacción.

Negociación

La negociación es el intercambio de ideas entre dos o más personas para conseguir un arreglo de intereses  o un acuerdo mutuo.  Es considerada una habilidad para crear un ambiente propio para colaboración, lograr compromisos y tratos durares que fortalecen la relación o la inician.

La negociación implica identificar las posiciones propias y ajenas, las cuales permiten intercambiar y alcanzar acuerdos para la satisfacción de todas las partes involucradas. Esto se logra gracias a la utilización de técnicas de resolución de conflictos y se realizan las siguientes actividades:

• Preparar y planificar la negociación.

• Establecer un orden inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.

• Establecer las proposiciones iniciales.

• Intercambiar información.

• Cerrar la negociación.

Dentro las negociaciones intervienen otros factores como la escucha activa y la asertividad.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

                En la actualidad existen varias formas de trabajo que logran tener resultados de calidad que lejos de un resultado los integrantes de los equipos adquirir conocimientos y valores que logran mejorar la actitud como individuo. Un claro ejemplo de esto son los equipos de alto rendimiento.

De acuerdo con larson y lafasto(1989) quienes definen a los equipos de alto rendimiento como: “Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por tener un objetivo claro y retador, estar estructurados en función de los resultados que se esperan, contar con miembros competentes, tener un compromiso común, operar dentro de un clima de cooperación, contar con parámetros para la medición de su desempeño, recibir apoyo y reconocimiento externo, a la vez que tiene un liderazgo basado en los principios y valores de la organización a la que pertenecen”.

Este tipo de equipos requieren de personal que cuente con mucha seguridad, en otras palabras es que sea líder de sí mismo, que son dispuestos a aceptar la responsabilidad de las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sepa pedir ayuda cuando lo requiera, tener solida dirección y auto control.

Al tener un equipo ya definido se tiene definir su forma de trabajo, donde se toma en cuenta  lo siguiente:

•   Definir el puesto
•   Crear una visión
•   Definición de objetivos
•   Construir un espacio de diálogo

Las características que tienen este tipo de equipo son:

  Planeación y supervisión- trabajo propio y de funciones administrativas

•   Mayor participación de los empleados
•   Mayor motivación
•   Corrigen sus errores
•   Reemplazan a los gerentes
•   Enriquecimiento psicológico
•   Adiestramiento de trabajos múltiples
•   Metas diarias (acuerdos escritos)
•   Ofrece retroalimentación.
• —  Protegido contra obstáculos políticos.

Después de conocer sus características   se pueden mencionar que se debe de forjar los siguientes hábitos para la mejora continua:

•   Tener un propósito claro
•   Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera
•   Voluntad de aprender de los demás
•   Participación en el grupo
•   Orientación a la solución de problemas
•   Búsqueda de la excelencia
•   Celebración de los logros
•   Involucrar a todas las personas relevantes
•   Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios
•   Búsqueda de  la innovación
•   Descontento con el status quo (estado de las cosas)
•   compromiso

 Este tipo de equipos buscan la mejora a través  de habilidades, conocimientos y actitudes que se forjan en el quipo para la mejora del servicio. Este tipo de grupos son pequeños  y cuentan con conocimientos y habilidades que se  complementan  para participar en la formación de las metas y objetivos del proyecto.

Al momento de no ver resultados en los equipos de trabajos tradicionales o cuando se busca la mejora del trabajo se recomiendo formación de este tipo de  equipos. La importancia de esto es que el personal se vuelve más responsable, asume conflictos y trabaja para alcanzar las metas. Objetivos, también adquiere una actitud cooperativa.

 Sabiendo esto la pregunta sería ¿cómo formar este tipo de equipos?, el método seria identificando las conductas de liderazgo de cada uno de los integrantes. Y sus condiciones de funcionamiento son las siguientes:

Instancia inicial: son las reuniones con la dirección de la empresa y responsables de la implementación del proyecto, acordando la funcionalidad del equipo, así como secciones de los equipos  acordados previamente.

Instancia de seguimiento:

•   al mes: es la prosperidad adquirida en un mes.
•   Al final: si el coordinador lo cree necesario  o en las instancias finales de un proyecto.

Aunque este tipo de equipos son eficiente y eficaces, llegan a surgir problemas, estas se pueden mostrar como las cinco disfunciones de un equipo las cuales al medirlas se puede detectar el grado de eficiencia las cuales son:

•   Falta de confianza entre los miembros
•   Temor al conflicto
•   Falta de compromiso
•   Evitación de responsabilidades
•   Falta de atención a los resultados

Para evitar este tipo de problemas se pueden implementar técnicas para que los integrantes se conozcan unos a otros y reconozcan sus fortalezas y debilidades  a la hora de trabajar en equipo. Otro método son las 15 preguntas de Lencioni que es un cuestionario de llenado online. Este cuestionario te permite leer los resultados de una manera fácil y los directivos a cargo de los equipos podrán tener de una manera rápida los resultados.  

Tipos de liderazgo

1. Liderazgo autocrático

El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del STAFF tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

3. Liderazgo carismático

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmó en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en sí  mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el  proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su  cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo  laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar,  hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero  no tiende a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de MANAGEMENT,  no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas iniciativas y  agregar valor.

GRUPOS AUTO DIRIGIDOS

A los equipos auto dirigidos son conjunto de personas que comparten conocimiento , habilidades  y experiencias, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras  y una manera  eficiente de alcanzarlas  de forma compartida , asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables .

El roll del líder está asociado al desarrollo de los integrantes del equipo. Con el fin que puedan solucionar los problemas cada vez más difíciles, más que al control de las actividades particulares  que lo rodean.

Las características que presentan son las siguientes:

*      Planeación y supervisión- trabajo propio y de funciones administrativas

*      Mayor participación de los empleados

*      Mayor motivación

*      Corrigen sus errores

*      Reemplazan a los gerentes

*      Enriquecimiento psicológico

*      Adiestramiento de trabajos múltiples

*      Metas diarias (acuerdos escritos)

*      Ofrece retroalimentación.

*      Protegido contra obstáculos políticos.

Ventajas:

      La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la satisfacción al cliente.

      Se eliminan prácticamente las barreras entre departamentos, lo cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.

      Existe una mejor moral ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participación de la solución de los problemas.

      Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos auto dirigido las absorben.

Desventajas:

*      Los equipos en culturas individualistas se comportan de manera cooperativa entre sí, pero adoptan una actitud de competencia con otros equipos de la misma organización. Las culturas colectivistas en cambio, adoptan una actitud de cooperación entre equipos.

*      Estructuras basadas en equipos han tiranizado a los empleados. Las organizaciones están obsesionadas con los equipos a un grado tal que están gobernadas por estereotipos opresivos de lo que debería ser un equipo y cómo debe desempeñarse. Los equipos ocultan coerción y conflicto dando una apariencia de consulta y cohesión.

*      Los beneficios que traen los equipos han sido parte central de las reformas organizacionales, pero dichos beneficios no han sido medidos ni cuestionados. En su carrera por obtener los beneficios de operar con equipos, las empresas crean una revolución organizacional con poca consideración de posibles injusticias, costos y riesgos como lo implica una significativa reestructuración organizacional.

*      Una razón más por la cual los equipos fallan se debe a los flujos de información limitados y escasa comunicación interna, aspectos que minan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas.

Se utiliza en organizaciones que desean mejorar su sistema de trabajo.  Los grupos de trabajo  requieren de  equipos requieren de personal con seguridad personal, dispuesta a  aceptar las responsabilidades por las acciones que realiza y por los resultados que produce, solida auto dirección, autocontrol y auto percepción   del “yo puedo”.

El lema de este tipo de equipos es: “el líder es la meta“.

Los equipos están integrados de 2 con un máximo de 25, con una moda de 10. Difícilmente se encuentra con más de 25 personas. Son pequeños estos grupos ya que deben de tener un contacto diario, cara a cara, en reuniones de evaluación y clasificación de progreso en el logro de los resultados.

Los integrantes de los equipos deben tener las siguientes cualidades:

*      Se requiere personal con mucha seguridad personal, gente líder de si misma.

*      Dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce.

*      Que sepa pedir ayuda cuando lo necesite.

*      Solida auto dirección, auto control y       auto percepción del “yo puedo”.

Las condiciones para el desarrollo de los equipos auto dirigidos son:

*      Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo de los equipos y de sus integrantes

*      Confianza entre los integrantes en la organización, este es el punto crucial

*      Los equipos pueden ser permanentes (mantenimiento y mejora continua) como temporales (son cambios radicales en un proyecto) señalando la meta muy claramente.

Y para la integración se toma en cuenta lo siguiente:

 Los equipos deben cumplir con las siguientes características para poder trabajar en forma efectiva:

  Metas claras

 Reglas del juego (es que se puede hacer y que no)

 Identificar los roles de cada uno de los integrantes

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

“Herzberg establece su teoría sobre la motivación, basándose en dos factores que él denomina:

·         factores de higiene 

·         factores motivantes.  

   

Factores de Higiene

"Son los que rodean a la tarea. Son externos, es decir, extrínsecos a la misma. Evitan los disgustos de los trabajadores, es decir, su insatisfacción.

Ejemplo de factores de higiene:

·         la política de una empresa (normas y procedimiento)

·         la supervisión

·         las relaciones interpersonales

·         condiciones de trabajo.

·         el sueldo

·         la seguridad.

Política de la empresa : son actitudes generales dela organización en su conjunto con respecto a la administración en su conjunto con respecto a la administración de sus recursos humanos. Son las políticas generales de la empresa. Por ejemplo el trabajo de por vida, una buena comunicación con el personal.

Supervisión: es referente al estilo que adopta el jefe para llevar adelante su grupo. Puede ser adecuado o inadecuado.

 Relaciones interpersonales: relación del trabajador con sus compañeros, con sus supervisores, con sus subordinado, etc. Cuando hay un mal ambiente, la gente se siente a disgusto.

Condiciones de trabajo: aquellas desde el punto de vista fisiológico. Si hay mala dirección, iluminación.

Sueldo: puede llegar a se motivante si está relacionado con la productividad (a destajo).

Seguridad: tener un trabajo estable, normas claras de actuación

Higiene

La insatisfacción se quita con factores de higiene. El individuo deja de estar insatisfecho pero no quiere decir que este motivado.Lo contrario a satisfacción no es insatisfacción sino ausencia de satisfacción y lo contrario de insatisfacción no es satisfacción sino ausencia de insatisfacción. 

Para aumentar la eficiencia de la organización , el trabajador debe ser enriquecido. Enriquecer el trabajo significa proporcionar oportunidades para el desarrollo intelectual del trabajador. Al aplicar un programa de enriquecimiento del trabajo, se debe considerar la s habilidades, destrezas y aptitudes del personal.

Se trata de procurar la motivación aumentando la profundidad del trabajo. Se da al trabajador mayor responsabilidad para fijar su propio ritmo de trabajo y para decidir la mejor manera de ejecutar una labor determinada. Se propicia la participación en la toma de decisiones.

El fundamento de esta teoría se basa en que los recursos humanos de una organización deben ser aprovechados al máximo, ubicándose en aquellos puestos en que puedan emplear todo su potencial. “ (managers help)

Factores Motivantes 

Son intrínsecos a la tarea. Son lo relacionado con la tarea en sí. Se deben contemplar las necesidades de desarrollo psicológico, considerando y promoviendo las aptitudes que tienen las personas para realizar cosas. Por lo tanto, es intrínseco. 

Lo que tiene relación con la tarea es motivante si a través de ella. Podemos demostrar nuestra capacidad y todo nuestro potencial y ser creativos. 

Lo que hace que las personas estén descontentas es la forma en que se las trata y el medio ambiente que las rodea, al modificarse esto, el terminará. Los factores motivantes tienen como particularidad que sus efectos no se terminan de inmediato mientras que el caso de los de higiene tienden a disminuir en corto tiempo (sueldo)

·         el trabajo en sí mismo

·         el reconocimiento

·         la responsabilidad

·         la posibilidad de desarrollo (capacitación)

·         las promociones

·         el logro

·         el estatus

Efectuó su investigación entrevistando a personas de varias profesiones. La encuesta consistió en preguntar:

·         cuáles eran los hechos ocurridos en su trabajo que les habían proporcionado mayor satisfacción

·         cuáles hechos les producían mayor disgusto. 

El resultado fue que los factores que causan mayor satisfacción en el trabajo eran independientes y diferentes de aquellos que causan insatisfacción.De esto se deduce que, los sentimientos de satisfacción e insatisfacción que tienen los individuos no se oponen ni se excluyen entre sí.

 

Factores Organizacionales que inciden en la Motivación 

Normas de ascenso y calificación.

El sistema debe ser justo. Debe existir un manual de calificaciones que sea conocido por todo el personal. 

Logro del personal

Se debe propiciar que las personas se sientan satisfechas con lo que han logrado. Para ello, se les debe asignar una tarea acorde con la capacidad de cada uno. Si le damos una tarea superior a sus posibilidad de frustra y se damos una inferior y subestimamos, se frustra. 

Responsabilidad.

Debe procurarse dar la posibilidad a cada empleado de asumir mayores responsabilidades. La tendencia actual en lo que se refiere a supervisión es procurar el autocontrol delas personas más que un control externo a las mismas. 

Estructura administrativa.

Cuando el grado de fragmentación es muy grande, se complican las comunicaciones. Si hay muchos niveles se complica la comunicación y la coordinación dentro de la organización.

A esos efectos, se debe establecer cuál es el ámbito o área decontrol más conveniente. Estructura flexible. Mayor participación. 

Supervisión. 

La persona que tiene la autoridad formal debe estar capacitado para conducir a su personal, es decir, para orientarlo y capacitarlo. Si el supervisor no reúne las condiciones necesarias para liderar al grupo esto puede atentar contra la motivación es decir que supervisor debe tener un buen conocimiento del grupo a su cargo y aplicar el estilo de dirección apropiado.

Las comunicaciones. 

Muchos directivos piensan que no se debe tener informado al personal pero la gente siempre desea saber qué es lo que está pasando en la organización. Si la comunicación no es buena surgen los rumores que enrarecen el ambiente (cuanto menos comunicación mayor rumor).

Conclusión:

En la actualidad en algunas empresas se ve reflejado esta teoría. Pero en la mayoría no. En algunas empresas no consideran la satisfacción de los empleados el ser reconocido, entre otras cosas. Por lo consecuente los trabajadores solo van por ir a trabajar, no les emociona la idea de hacer algo mas por que los empleadores no les interesa en lo mas mínimo sus empleados. Cosa que no debería de ser porque si ofrecen un ser mejor servicio el negocio obviamente va a crecer.

Trabajos citados

managers help. (s.f.). Recuperado el 31 de mayo de 2013, de http://www.managershelp.com/teoria-de-los-dos-factores-de-herzberg.htm