viernes, 1 de noviembre de 2013

NEGOCIACIÓN

 NEGOCIACIÓN

La negociación: Es un proceso creador de sinergia, mediante el cual dos o más partes, cada una con diferentes necesidades, deseos, problemas, aspiraciones, temores y otros motivadores, tratan de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio mediante la comunicación cuando, además de tener la autoridad necesaria, existe la voluntad de las partes involucradas para lograrlo.


PLANEAR Y PREPARARSE PARA LA NEGOCIACIÓN

“Planificar la negociación y preparar el acuerdo es el 85% del éxito de una negociación”.

Contar con una postura y estrategias previstas antes de negociar es primordial y para ello, se deben tomar en cuenta cuatro pasos fundamentales:

Identificar: prever las probables situaciones que pudieran surgir durante la negociación. Someter a tu equipo a una sesión de lluvia de ideas antes de la negociación podría ser una solución.

Priorizar los intereses propios: acudir firmes a la cita de la negociación sin dudas ni huecos al respecto de tus necesidades.

Establecer un rango para el acuerdo: especificar lo mínimo y lo máximo en que puedes realizar el acuerdo.

Desarrollar tácticas y estrategias: pronosticar las posibles necesidades de tu contraparte y tener presentes las tuyas para prever los posibles estira y afloja que podrían presentarse a la hora de la negociación.

Para cerrar un acuerdo, se deben tomar en cuenta ciertos puntos importantes: satisfacer las necesidades lógicas de tu contraparte, así como las emocionales. Así como la mayoría de las decisiones son tomadas de forma emocional, la lógica juega también un papel importante. De igual manera, es importante saber convencer a las personas con quienes estás negociado que no puedes ceder más, lo que se logra creando un clima de confianza y seguridad.


Tomando en cuenta todos los puntos anteriores y llevándolos a cabo de manera efectiva, podrás sobrellevar y cerrar de manera conveniente tu negociación da tal manera que resulten beneficiados tú y tu contraparte.







ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

En la actualidad la mayoría de los autores hacen  referencia que no existe un Mejor Estilo de Negociación sino que el Negociador debe adaptarse a las Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando. Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociación tendrá problemas ya que difícilmente todas las Negociaciones en las que participe serán exactamente del mismo tipo.

Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociación: La importancia de la Relación y la Importancia del Resultado. Así surgen los siguientes Estilos de Negociación:

El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.

El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.

El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relación sobre los resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.

El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los beneficios obtenidos.

El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.

Todo esto llega a la conclusión que un Negociador sería aquel que tiene la capacidad de adaptarse rápidamente a las Circunstancias diversas en los Procesos de Negociación. El que conoce ante qué situación se encuentra, el que conoce sus puntos fuertes y débiles, es decir, cuales son los estilos que le son más cómodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptación y el que sepa utilizar las técnicas más adecuadas a las Circunstancias.


ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN

 PERSONALES:

Carisma.- Implicación (también conocida como carisma). Aptitud para obtener el compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su éxito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latín audacĭa, la audacia es el atrevimiento o la osadía. El término puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: “No tuve la audacia de decirle lo que se merece”, “Si Ramiro está a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas”, “El joven delantero tuvo audacia y pidió la pelota en todo momento”.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener características esenciales como las siguientes:

  • Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo hablar.
  • Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.
  •  Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociación sea por dinero por si necesitas recordar cifras.
  • Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás. 
  • Velocidad para responder y pensar. 
  • Pensar con lógica. 
  • Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.


Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los canales adecuados y ofreciendo información concreta que refrende sus observaciones y conclusiones. La mayoría de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicación debe contemplar también el sentido opuesto.

Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecución de pequeñas partes, pero no de la responsabilidad última.

Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptación de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilización mutua de los recursos ajenos. Se trata de un


MANEJO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo.

b) Habilidad 2. Autorregulación: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptación e innovación;

c) Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;

d) Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; y



e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo


ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN


Primera fase: Preparación  

La preparación es un aspecto clave de toda negociación.  Dedicar un tiempo  para identificar intereses (propios y de la otra parte), fijar objetivos, plantear escenarios, construir un plan B y  diseñar argumentos y contra argumentos, es lo que distingue a un negociador profesional de otro amateur.

Ir a negociar sin tener en claro que es lo que necesitas y quieres, cuáles son las expectativas de tu jefe, que es lo que puede estar queriendo y necesitando la otra parte, cuáles son tus alternativas si no llegas  a un acuerdo, cómo te conviene plantear argumentalmente la negociación y cuáles pueden ser los contra argumentos que te defiendan frente a los argumentos de tu otra parte, es una excelente receta para el fracaso.

Sin embargo, hemos notado que esta primer etapa no es muy transitada por los operadores de siniestros, sea que estén en un lado u otro de la mesa.  En general el ritmo  impuesto a los negocios  y la  prevalencia que lo urgente suele tomar por sobre lo importante, hace que  quienes tienen la tarea de negociar un siniestro vivan en la creencia de que no tienen tiempo para prepararse.

Sin embargo, no creemos que el problema radique  en una real falta de tiempo para prepararse, sino en la forma en que gestionan ese tiempo.  Y ello es así toda vez que el tiempo es un recurso uniformemente repartido entre la humanidad (todos tenemos 24 horas cada día).  Sin embargo, distintas personas hacen cosas muy distintas con su tiempo.
Es por lo anterior que en nuestras intervenciones de consultoría y capacitación, instamos a las organizaciones a que consideren revisar la forma en que gestionan el tiempo a la hora de asignar tareas y objetivos,  a efectos de no pasar por alto esta primer Fase del proceso negociador.

Segunda fase. La Negociación

La preparación concluye cuando alguna de las partes abre el juego  a través de lo que llamamos el “planteo negociador”.  Este planteo, si está bien preparado, contendrá en su centro o bien un pedido, o bien una  oferta.

Distintas escuelas de negociación proponen soluciones diferentes a la hora de fijar una estrategia para esta segunda etapa.  Así,  desde el Programa de Negociación de Harvard se postula que la formula superadora consiste en cooperar, de modo tal que si se arriba a un acuerdo, el mismo satisfaga por igual las principales necesidades e intereses de las dos partes.
Por su parte, hay quienes sostienen que la estrategia para esta segunda etapa debe adaptarse al contexto de cada negociación.  Así por ejemplo, en algunos casos convendrá al negociación competir, otras transar, en algunos casos salirse de la negociación o cooperar.

Desde la Cátedra de Negociación de la Escuela de Negocios del CEMA,  nosotros proponemos una nueva posibilidad: la estrategia del Coopetir.  Coopetir  requiere del negociador habilidades y competencias para cooperar y competir en la misma mesa negociadora.  Así la negociación en la empresa ha de desarrollarse en medio de la tensión cooperar – competir.  El saber cooperar le permitirá al negociador explorar y crear áreas de creación de valor, mientras que el saber competir le dará la posibilidad de capturar adecuadamente dicho valor para su negocio.

Cada uno de estos movimientos necesita de competencias específicas.  Para cooperar, serán claves las habilidades para crear empatía con el otro y  la creatividad para generar opciones.  

A la hora de competir, la clave pasará por la habilidad para construir argumentos y  contra argumentos fundados, que impongan en la mesa un marco de referencia favorable para la parte que los esgrime.

Esta segunda fase tiene dos posibles cierres: acuerdo o no acuerdo.  En el primer caso, el proceso pasa a la siguiente fase.  En el segundo,  el éxito de la negociación estará dado por la calidad del Plan B que se hubiera preparado en la  Fase 1.

Fase 3.  La Ejecución

La mayoría de los modelos de negociación estudian la misma hasta  la etapa del acuerdo.  Sin embargo, nosotros creemos que el objetivo de la negociación no es el arribar a un acuerdo, sino que consiste en la satisfacción de los intereses de las partes.

Un acuerdo es una serie de promesas, generalmente recíprocas, que se hacen las partes y que consisten en ciertos compromisos de hacer, no hacer o dar alguna cosa.  Sin embargo, todos hemos vivido la experiencia de que, pese a haberlo acordado, luego no sucede lo que esperábamos.

Una de las patologías mas usuales que suele darse en esta etapa, se refiere a las ambigüedades producto de generalizaciones o espacios de obviedad  que pudiera contener el acuerdo, en el que alguna parte dio por entendido algo distinto a la otra.

La gestión de la confianza es otra de las claves durante la etapa de la ejecución. El saber gestionar, construir y re-construir confianza con el otro será vital a la hora de hacer que las cosas sucedan.

Otro de los desafíos que presenta esta fase tiene que ver con los cambios de contexto.  A todos nos ha pasado comprometernos a hacer, no hacer o dar algo en determinadas circunstancias, para ver como luego en la etapa de ejecución estas han cambiado.

En cualquiera de estas situaciones que involucre la declinación de lo prometido – ya sea porque no quiero o no puedo cumplir -, el saber dar aviso, ofreciendo disculpas y reparación de daños serán las competencias que harán la diferencia entre un buen y mal negociador.

Fase 4. Evaluación y Aprendizaje.  

El ciclo no se cierra con el cumplimiento de las prestaciones prometidas, sino que requiere de una etapa extra y, como en el primer caso, poco transitada: la de evaluar el proceso.

El negociador profesional sabe que  invertir tiempo y recursos en mirar críticamente como ha transitado las tres etapas anteriores, es su  llave para reforzar sus habilidades y competencias en la próxima mesa, y corregir sus errores  y faltas.

Dejamos como cierre algunas preguntas para tu reflexión: ¿En cuáles de estas éstas etapas suelen estancarse tus negociaciones?  ¿Qué habilidades estás necesitando entonces desarrollar para mejorar tu performance negociadora?.